RSS Выход Мой профиль
 
Советский этикет | В. А. Р я н ж и н, Л. Г. Гринберг ЭТИКЕТ В СЛУЖЕБНЫХ ОТНОШЕНИЯХ (окончание)


Чтобы совещание было эффективным, носило рациональный характер, желательно заранее сообщить его участникам круг тем, подлежащих рассмотрению. Культура совещания требует, чтобы руководитель в кратком вступительном слове поставил вопросы и предложил подчиненным высказаться по ним. Свое мнение ему. лучше объявить после всех выступлений, спокойно и доброжелательно оценив внесенные предложения. Как известно, В. И. Ленин всегда стремился к тому, чтобы в ходе совещаний и заседаний были выявлены все точки зрения, и лишь после этого высказывал свою, создавая тем самым деловую и творческую обстановку при обсуждении той или иной проблемы.
Никогда не следует забывать о важнейшей норме служебного этикета — регламенте. Искусство проведения совещания

1 Левиков Александр. Симуляция деятельности, — «Литературная газета», 1973, 21 ноября.

или заседания как раз и состоит в том, чтобы в пределах точно обозначенного времени по-деловому решить рассматриваемые вопросы. Для этого, во-первых, должно быть предельно кратким время для выступлений. Во-вторых, регламент должен быть одинаков для всех. Выступая в конце совещания или заседания, руководитель, если он собирается говорить больше, чем это принято по регламенту для всех, должен попросить разрешения у собравшихся занять несколько больше времени. Хорошо известно, как строго следил за экономией времени во время совещаний и заседаний В. И. Ленин. Он требовал, чтобы выступавшие говорили только по существу, не отклонялись в сторону, следил за неукоснительным соблюдением регламента. 5 апреля 1919 года по записке В. И. Ленина народному комиссару юстиции Д. И. Курскому Совнарком утвердил регламент своих заседаний: докладчику давалось десять минут, выступающему — пять.
Каждому старшему по должности очень часто приходится давать оценки труда подчиненных. Эти оценки являются важным методом стимулирования как отдельного работника, так и всего коллектива. Ведь оценки со стороны руководителя, если они правильны, не произвольны, способствуют формированию общественного мнения коллектива, помогают создать в нем надлежащий морально-психологический климат. Опыт показывает, что дело не только в соответствии оценок действительному положению вещей. Очень важным является соотношение положительных и отрицательных оценок, характер их выражения, обстановка, в которой эти оценки доводятся до сведения работников.
Некоторые руководители считают, что их обязанность лишь замечать недостатки, ошибки и просчеты в работе подчиненных и строго за это наказывать. Такие представления глубоко неправильны. Особенно заблуждается тот, кто взыскивает без учета «тяжести» совершенной ошибки или нарушения какого-либо правила, исходя из порочной «педагогики», суть которой сводится к немудрому правилу: строгость не помешает. Такого рода руководитель полагает, что «выдать, на всю катушку» даже за сравнительно мелкое нарушение или ошибку — значит предупредить их нарушение в будущем. Однако, во-первых, пытаться стимулировать труд лишь замечаниями и разносами — значит способствовать возникновению у подчиненных неприязни к их работе вообще, ибо немалому числу людей- свойственно переносить отрицательные эмоции, связанные с оценками их деятельности, на саму эту деятельность. Нельзя не согласиться с С. Ковалевским, который подчеркивает, что непрерывная критика деморализует и обескураживает людей1. Подчиненные утверждаются во мнении, что их начальник придирчив и неспра-

1 Ковалевский С. Указ. соч., с. 129—134.

ведлив, и это мнение способно уравнять в их сознании и дельное, важное замечание, и придирку мелочного характера. Во-вторых, видеть в отрицательных оценках, разносах, замечаниях главное содержание своих обязанностей—значит не стимулировать творческого отношения к делу, не развивать у сотрудников самостоятельности, инициативы, а, напротив, препятствовать всему этому. Не каждый работник по-новому подойдет к решению задачи, если он знает, что малейшая ошибка повлечет за собой не соответствующие ей неприятности, исходящие от начальника.
Опытный руководитель, будучи вынужден дать отрицательную оценку действию подчиненного, характеризует факт, действие или бездействие и опасается общих оценок работника как такового. Это, конечно, не значит, что подобные оценки неправомерны и ненужны. В надлежащих случаях они, разумеется, необходимы. Однако если старший по должности в связи со сравнительно небольшой ошибкой или нарушением со стороны подчиненного делает в его присутствии общие выводы о нем как о работнике, то это никак не способствует установлению между ними нормальных деловых отношений. Отрицательные оценки за мелкие нарушения или ошибки лучше всего давать в связи с оценкой результата работы подчиненного. Например, замечание типа: «Вы, Николай Александрович, слишком долго задерживаетесь на перекурах» — вряд ли вызовет нужную реакцию у подчиненного. Гораздо эффективнее будет то же замечание, высказанное в связи с невыполнением определенного задания в срок: «Задание было бы выполнено, если бы Вы, Николай Александрович, не растрачивали столько времени на перекуры». В первом случае у подчиненного может возникнуть мысль, что руководитель просто хочет продемонстрировать свою власть над ним. Во втором—такая мысль вряд ли возникнет. Любой сотрудник увидит, что руководитель обеспокоен судьбой дела, которое по вине того или иного человека не выполнено в срок.
Не следует при третьих лицах давать отрицательные оценки действиям подчиненного в его отсутствие. Ведь здесь вполне реальна опасность дополнения того, что сказал руководитель, различного рода «подробностями», которые настолько исказят его слова, что подчиненный вместо того, чтобы задуматься над недостатками в своей работе, будет стремиться «выяснить отношения» с руководителем или затаит на него обиду, которая, всегда мешает интересам дела. А главное — отрицательная оценка, высказанная не по адресу, не может дать нужного эффекта и нередко производит впечатление жалобы руководителя третьему лицу на то, как его подводят подчиненные. Необходимо помнить также, что не всегда уместно давать отрицательную оценку публично. Здесь необходимо учитывать и характер нарушения или ошибки, и особенности личности работника. Сверх меры самолюбивый человек воспринимает болезненно сам факт высказывания отрицательной оценки при других людях. В подобном случае содержание этой оценки, ее истинность и неистинность уходят из поля его зрения, ибо все сознание заполняется переживаниями уязвленного самолюбия.
Форма высказывания отрицательной оценки, слова, а также тон, какими она дана, даже выражение лица руководителя,— все это небезразлично подчиненному. Важно, чтобы сотрудник усмотрел в форме выражения отрицательной оценки заботу об интересах дела, а не стремление унизить его, поставить его «на место», показать ему власть руководителя.
Мера соотношения отрицательных и положительных оценок, разумеется, не может быть заранее предусмотрена на все случаи жизни. Эта мера определяется самим руководителем исходя из того, как работают подчиненные, какие взаимоотношения у него с ними сложились и т. п. Служебный этикет требует, чтобы эта мера была правильно найдена и, главное, чтобы она неукоснительно соблюдалась по отношению ко всем членам коллектива. Начальник, который использует разные мерки в оценке, в зависимости от личных симпатий или антипатий, или каких-либо иных, не относящихся к деловые отношениям .признаков, обнаруживает качество, считающееся едва ли не самым отрицательным для него — несправедливость. Выводы многих социо.-логических исследований, посвященных анализу взаимоотношений руководителя и подчиненных, показывают, что среди качеств, которые сотрудники не хотели бы видеть у своих руководителей, несправедливость занимает одно из первых мест.
Положительные оценки деятельности подчиненных, выраженные в самых разных формах,— одно из наиболее важных средств морального стимулирования труда. Некоторые начальники видят эффективность лишь в тех положительных оценках, которые выражены в приказе, Почетной грамоте, в помещении портрета или имени на Доску почета. Однако не следует забывать, что простое «благодарю», «спасибо», сказанное руководителем, и притом не обязательно в присутствии других людей (что, конечно, желательно), а «с глазу на глаз» подчиненному,— уже есть та положительная оценка, которая становится моральным стимулом труда для работника. Важно иметь в виду, что поощрение в любой форме не должно откладываться в «долгий ящик», а следовать непосредственно за тем, что явилось поводом для него. При этом устная благодарность- вовсе не исключает какой-либо иной формы положительной оценки: приказа с благодарностью, Почетной грамоты, помещения на Доску почета портрета и т. п. Официально выраженные положительные оценки, в отличие от устной благодарности, должны быть всегда обнародованы. Тогда их эффективность становится наибольшей.

К сожалению, моральное поощрение в официально выраженных формах используется не всегда правильно. Так, в ходе социологического обследования 54 строительных организаций пяти союзно-республиканских министерств, во время которого с помощью специально разработанных анкет было опрошено около 14 тыс. рабочих, инженеров, техников и служащих, выяснилось, что в упомянутых организациях эти формы морального стимулирования используются далеко не так, как это необходимо делать. 40 процентов опрошенных отметили нарушение ритуала поощрения — формализм, стремление ряда руководителей просто выполнить запланированное мероприятие, отсутствие должного внимания к поощряемым работникам и т. п., причем отмечают это как в случаях индивидуального поощрения (благодарности, грамоты), так и при поощрении коллективном, связанном с вручением победителям социалистического соревнования переходящего знамени
В служебном общении доброе слово играет не менее важную роль, нежели в любых иных отношениях между людьми. Если речь идет о добром слове со стороны руководителя, то надо иметь в виду не только похвалу за хорошо сделанную работу, но и любое иное проявление человеческой теплоты. По-настоящему внимательный к окружающим людям руководитель не забудет, например, поздравить их с наступающим праздником (равно как и они его, разумеется). Он знает памятные для сотрудников даты, особенно годовщины трудовой деятельности, и понимает, что даже небольшой зна* внимания к человеку способствует созданию атмосферы взаимного уважения и доверия в коллективе, без которой трудно решать серьезные задачи.
Внимание к подчиненному включает в себя интерес к тому, что выходит за непосредственные рамки его производственной деятельности. Речь идет, например, о том, чтобы руководитель интересовался вопросами повышения уровня профессиональных знаний и общей культуры своих сотрудников, чтобы по мере возможности он помогал наиболее целесообразно и интересно организовать их досуг и т. п. При этом он не должен забывать, что за пределами служебных отношений он не может пользоваться должностными прерогативами. Ведь отношения подчинения, без которых немыслима служебная деятельность, ограничены служебной компетенцией руководителя и подчиненного. Это значит, что там, где они оказываются не в роли руководителя и подчиненного, они являются просто товарищами по работе. Нелепо выглядит, например, руководитель, заставляющий подчиненного помнить о субординации в театре, на стадионе, на загородной воскресной прогулке и т. п., демонстрируя свое руководящее положение безапелляционным тоном, указаниями,

1 См.: Колосов В. Доска почета в зеркале социологии, — «Литературная газета», 1971, 22 сентября.

не имеющими ничего общего со служебной компетенцией, или высокомерной снисходительностью. Думается, что во внеслужебных делах руководитель должен проявлять особую щепетильность по отношению к подчиненному. При этом речь идет и о внеслужебных ситуациях в самой служебной деятельности. Так, вполне уместно попросить секретаря или иного технического работника, специально призванного помогать руководителю, принести стакан чаю, разумеется, обязательно поблагодарив за это. Однако обращение с такой просьбой начальника цеха к мастеру или инженеру, пришедшему к нему для делового разговора, вряд ли будет уместным. Необходимо отметить, что личные просьбы руководителя к подчиненному, если они с готовностью выполняются, нередко порождают между этими лицами двусмысленные отношения, при которых оказавший мелкую услугу ожидает от начальника, что тот перестанет замечать его мелкие, а то и не мелкие нарушения каких-либо общепринятых в коллективе норм. Другое дело, если между руководителем и подчиненным существуют прочные товарищеские или даже дружеские отношения. Здесь, как правило, личные просьбы носят взаимный характер и при наличии принципиальности того и другого не могут идти в ущерб делу.
Служебные отношения носят иерархический, соподчиненный характер. Отсюда ряд требований служебного этикета, которые нередко входят в должностные инструкции. Например, руководитель отдает распоряжение своему непосредственному подчиненному. Это общее правило, из которого, конечно, бывают исключения. Но, отдавая распоряжение младшему сотруднику «через голову» своего непосредственного подчиненного, руководитель обязан позаботиться, чтобы это не внесло беспорядка в служебные отношения и не подорвало авторитета его непосредственного подчиненного. Важно, чтобы у последнего не возникло мысли, что руководитель его «обходит», не считается с ним.
В Отчетном докладе XXIV съезду КПСС Л. И. Брежнев подчеркивал, что «когда принимается решение, должно быть совершенно ясно, кто несет за него ответственность» Если начальник нарушает принцип соподчиненности и, подменяя стоящего ниже рангом руководителя, сам непосредственно отдает распоряжение тому, кто подчинен последнему, то этим он фактически снимает ответственность с младшего по должности. При многократном повторении подобной ситуации возникают беспорядок, безответственность, чреватые серьезными отрицательными последствиями.
У соподчиненности служебных отношений есть и другая сторона. Она обращена к рядовому работнику или подчиненному. Даже если это и не закреплено в служебной инструкции,

1 Материалы XXIV съезда КПСС, с. 68.

подчиненный также не должен действовать через голову своего непосредственного начальника, если, конечно, к этому его не вынуждают особые обстоятельства. Нередко обращение к вышестоящему руководителю, минуя непосредственного, создает ненужную напряженность во взаимоотношениях между всеми этими тремя людьми. Сотрудник, которого «обошел» подчиненный, обратившись к вышестоящему лицу, воспринимает это не только как известное к нему пренебрежение со стороны своего подчиненного, но и как выражение поблажек к последнему со стороны вышестоящего руководителя.
Ряд требований служебного этикета, культуры служебных взаимоотношений относится к подчиненному, к каждому рядовому сотруднику. Прежде всего здесь следует назвать принцип индивидуальной ответственности за порученное дело, который, разумеется, распространяется на всех людей, какую бы должность — рядовую или руководящую — они ни занимали. К сожалению, нередко еще можно встретить рядового работника, рассуждающего по принципу: я—человек маленький... За этими словами скрывается психология обывателя-службиста, который ответственность за порученную работу понимает в самом узком смысле как необходимость чисто механического образа действий: поручили — выполнил. Разумеется, индивидуальная ответственность с точки зрения советской служебной этики предполагает творческое, инициативное отношение к своим обязанностям. Это означает, что в случае каких-либо отрицательных последствий того или иного служебного действия подчиненный не должен обвинять во всем своего руководителя: «я, мол, выполнял распоряжение». Если эти отрицательные последствия он предвидел и не предупредил своего непосредственного начальника, подчиненный несет за них всю полноту ответственности. Вовремя поставить в известность своего руководителя о возможности отрицательных результатов той или иной служебной деятельности — прямой долг подчиненного. Служебный этикет требует, чтобы это было сделано своевременно, в доброжелательном тоне, а отнюдь не в виде, например, язвительного замечания.
Если для наших служебных отношений неприемлемы грубость, нетерпимость, язвительность и раздражительность со стороны руководителя к подчиненному, то, само собой разумеется, что это же требование относится и к подчиненному, а также должно строго выполняться в любых служебных отношениях, независимо от соподчиненности. Нет никакой доблести в поведении работника, который вызывающе держит себя по отношению к руководителю, видя в этом свою независимость. Жизнь показывает, что достоинство подчиненного в глазах руководителя утверждается не умением дерзко поговорить с ним при* других работниках — мол, смотрите, какой я смелый, а действительными деловыми качествами, высокой культурой труда и общения с товарищами по работе, в том числе и с руководителями.
Каждому человеку приходится работать с людьми, по-разному им воспринимаемыми: одни ему глубоко симпатичны, другие— наоборот. Опытный руководитель хорошо понимает, что отношения, основанные на личных симпатиях между всеми членами коллектива, во-первых, редко достижимы, а во-вторых,— совсем не самое главное из того, чего он должен добиться. Поэтому сотрудников, естественно, он подбирает не по тому, будет ли новичок вызывать к себе симпатии со стороны других, или нет. И тем не менее и руководитель, и каждый работник, правильно понимающий интересы коллектива и свои личные, будут заботиться о том, чтобы была создана надлежащая морально-психологическая атмосфера, чтобы личные симпатии и антипатии не влияли на служебные отношения. Беседуя с драматургами в апреле 1935 года, А. М. Горький отмечал, что «в деле столь громадном, которое делается у нас», необходимо уметь подчинять личные пристрастия общим интересам. «Что касается отношений личного порядка, то... через эти вещи нужно перешагивать...»1 Служебный этикет требует, чтобы каждый участник деловых отношений, независимо от своих симпатий и антипатий, ровно, приветливо и предупредительно относился ко всем своим товарищам по работе. Личное отношение к тому, с кем человек вместе трудится, может проявляться в сфере неслужебного общения: можно приглашать или не приглашать на свой семейный праздник того или иного сотрудника—это дело личных симпатий. Однако проявленная откровенно в стенах предприятия или учреждения антипатия к работающему рядом человеку или подчеркнутая симпатия к другому, что обычно связано с привилегиями в служебных отношениях, на которые другие рассчитывать не могут, никак не способствует установлению хороших отношений.
Общей нормой служебного этикета является обращенное к каждому работнику требование: заботься о хорошем настроении товарищей, не порти это настроение мелочами, преодолеть которые вполне в твоей власти. Так, культура служебной деятельности предполагает опрятность внешнего облика работника, умение совмещать свои привычки с интересами других лиц. Сюда относится, например, курение в комнате, где есть сотрудники, не переносящие дыма, привычка одних работать при открытой форточке или окне и других, наоборот, при закрытой и т. п.
Не только руководителю необходимо заботиться о четкости и ясности при отдаче распоряжений, указаний. Рядовой работник тоже должен подчиняться этой норме служебного этикета,

1 Беседа А. М. Горького с драматургами 4 апреля 1935 г. — «Неделя», 1961, № 39, с. 6.

которая для него существует в несколько измененном виде: будь четок, краток и ясен в передаче информации руководителю или любому иному сотруднику. Как правило, общение между рядовыми работниками не фиксируется документами. Это налагает на каждого из них особую ответственность за свое слово в служебных отношениях. В данной связи необходимо отметить, что чем меньше в этих отношениях внутри коллектива люди- полагаются на бумагу, призванную фиксировать ту или иную деловую информацию, и чем соответственно больше —на верность слову, на полное соответствие слова и дела, тем лучше складываются в данном коллективе служебная и вообще товарищеская атмосфера. ,
Мы остановились на некоторых вопросах служебного этикета, которые особенно актуальны в деловых отношениях. Точно так же, как и все нормы советского этикета, требования, связанные с производственной деятельностью, пронизаны общим началом — уважение к трудящемуся человеку является главной мерой культуры служебных взаимоотношений. Конечно, последняя не возникает сама по себе, а формируется усилиями всего коллектива, опирающегося в этом деле на уже сложившиеся в нашем обществе нормы поведения на работе. Забота об осмысленном воплощении в жизнь требований советского служебного этикета — одно из важных средств формирования подлинной культуры служебной деятельности, повышения культуры управления, о необходимости которых говорил В. И. Ленин в своей последней статье «Лучше меньше, да лучше».




<<<---
Мои сайты
Форма входа
Электроника
Невский Ювелирный Дом
Развлекательный
LiveInternet
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0